오스까르 프레이리 도로 모습 및 히아슈엘로의 새로운 컨셉 스토어

 

아스트리지 파싸냐(Astrid Façanha) 교수의 의견 역시 다소 부정적이다. 포에버 21의 전략 모델이 브라질 시장 내에서 ‘박리다매’라는 개념이 통할 수 있다는 가능성을 보여줌으로써, 다른 경쟁사들이 이에 뒤지지 않기 위해 유사한 제품 및 마케팅 활동 전략을 세울 수 밖에 없게 될 것이며, 이는 결국 제 살 깎아먹기 식 가격 경쟁이라는 결과를 초래할 수 있다는 것이다.
 

GS&MD의 소매분야 전문 컨설팅 디렉터 루이스 아우베르투 마리뉴(Luiz Alberto Marinho)은 시장내 가격 형성에 관해 영향을 미칠 것이라는 의견을 피력했다. 부티크에서 판매되는 제품에 비해 패스트 패션 브랜드에서 판매되는 제품들이 가격적인 경쟁력을 가지고 있고, 이는 시장 전반의 제품 가격을 다시 한번 돌아보는 분위기를 형성함으로써 시장 내 평균 가격의 재정립 현상을 발생시킬 가능성도 가지고 있다는 것이다. 2014년 연초부터 이미 의류 시장의 가격 디플레이션이 시작되어, 더욱 도전적인 시나리오로 대비할 필요성이 대두되는 가운데, 포에버 21이 낮은 가격을 앞세워 시장에 뛰어든 것이 시장 전체의 디플레이션 지수에 영향을 미칠 것이 예측되기 때문이다. 브라질 소비자 가격 지수(INPC- National Index of Consumer Prices, Índice Nacional de Preços ao Consumidor)에 따르면, 올 1월 의류 가격은 0.15% 감소세를 보였고, 2월에는 0.40%의 감소세를 보였다. 그러나 이 현상이 의류 시장의 전반적인 침체 현상을 보여주는 것으로 단정짓기에는 이르다. 의류 시장은 최근 몇 년간 급속도로 소비가 성장해 온 분야이고, 동시기 B, C, D 계층의 소비 수준 및 계층 상승도 발생했기 때문에, 자연히 더 높은 구매력을 가진 소비자도 증가하고 있는 추세인 것을 그 근거로서 들 수 있다.
뿐만 아니라, 많은 전문가들은 앞에서 언급된 기존 시장 내의 마켓 쉐어(Market Share)나 가격적인 측면 이외에도, 이는 H&M과 같이 후발 주자로서 진출을 준비 중인 브랜드의 진출 전략에도 큰 영향을 미칠 것이라 입을 모아 이야기 하고 있다.

 
2. 기타 브랜드

(1) ZARA의 브라질 진출, 현황 및 진출 계획

1999년에 진출한 자라의 경우에도 초반에는 포에버 21과 유사한 가격 전략을 고수하고 있었다. 그러나 브라질 시장 내에서 계속 사업을 진행하기 위해서는 전 세계의 지점과 연결되는 물류 및 창고 비용을 들여야 했고, 이 과정에서 소요되는 비용이 제품의 가격대를 높이는 결과를 초래하여 결과적으로 오늘 날 자라의 제품들은 브라질 내의 패스트 패션 브랜드 중에서도 높은 가격대에 속하게 되었다고 한다.
여기서 주목할 점은, 전 세계 86개국의 패션 시장에서 활동 중인 자라가 브라질 내에서 공략 중인 타겟 소비자층이 다른 어느 나라보다도 높다는 것이다. 이는 고객의 수를 늘리는 데에 제한적으로 작용하며, 더 낮은 소비자 층에게 더 많은 양의 제품을 판매하는 유럽 내 전략과는 정 반대이다. 이 때문에 브라질은 전 세계 중 가장 ‘자라 지수’가 높은 나라라는 오명을 얻었는데, 이는 브랜드측의 진출 초기 의도와는 달라졌으며 이는 브라질 시장에 진출하기 위해 작용하는 여러 가지 부가적 비용을 포함한 장벽들, 즉 ‘브라질 코스트(Brazil Cost, Custo Brasil)’ 때문이라고 브라질 내 자라의 물류 디렉터인 마우루 프리드리히(Mauro Friedrich)가 밝혔다.

이렇게 자라는 가격대를 높이며 타겟 소비자층을 더 높은 구매력을 가진 집단으로 바꾼 덕분에 브라질 내의 프리미엄 시장 내에서 입지를 갖게 되었으나, ‘대량 판매 브랜드’의 이미지는 가질 수 없었다. 하지만 사실상 브라질 코스트는 자라에만 영향을 미치고 있는 요인은 아니며, 브라질에 진출하는 어떠한 해외 기업이라도 모두 겪게 되는 어려움으로, 이는 브라질이란 시장에 진출하는 것을 꺼리게 만드는 걸림돌로서 오랜 시간 작용해오고 있고 단기적으로는 변화를 기대하기에 어려운 ‘국가 체계’의 일부분이기도 하다.

그러나 자라의 브라질 법인 대표 주엉 브라가(João Braga)가 폴랴紙*의 인터뷰 내용에 따르면, 자라는 더욱 치열해질 브라질 시장 내 경쟁에서 물러설 계획이 없으며 오히려 현재 매장이 없는 지역이나 도시로 진출을 확장하여 각 지역의 소비자 성향에 맞는 현지화 작업을 함으로써 대응하겠다고 밝혔기 때문이다. 실제로 자라는 2013년 북부지역 아마조나스(Amazonas)州의 마나우스市(Manaus), 북동부지역 히우 그란지 두 노르치(Rio Grande do Norte)의 나따우(Natal), 중서부 마또 그로쑤 두 쑬(Mato Grosso do Sul)에 속하는 깡뿌 그란지시(Campo Grande)에 새로이 매장을 열었다. 새로운 이 세 지점은 각각 다른 지역에 속할 뿐만 아니라 먼 거리에 위치하고 있어, 기존에 비해 물류 방식이 복잡해진다는 점에서 물류 운영의 효율성을 훼손할 가능성이 있다. 이는 물류 운영의 높은 효율을 추구해오던 자라의 기존 행보와는 다소 다른 부분으로 그만큼 브라질 시장의 잠재성에 걸고 있는 기대감이 크기 때문인 것으로 판단된다.

*폴랴紙 : 브라질 상파울루 지역의 유력 일간지 폴랴 지 상파울루(Folha de São Paulo)를 가리킴

 
(2) 캘빈 클라인의 브라질 내 성공 요인

캘빈 클라인은 2014년으로 브라질 시장 진출 11년 째를 맞이했다. 단독 매장 97개, 멀티 브랜드 부티크 2,000개에서 제품을 판매 중이며, 제품군은 제니퍼 로렌스나 기네스 펠트로가 오스카 시상식에서 입어 화제가 되곤 했던 럭셔리 라인 제품 및 캐주얼 의류, 스포츠 의류, 란제리가 있는데, 이 중 일반 대중이 비교적 접근하기 쉬운 가격대인 후자의 제품군이 전체 매출 중 더욱 많은 비중을 차지한다.
캘빈 클라인 전략의 특징은 브라질 내 모든 주*의 주도에 매장을 열고자 했던 것으로 이는 많은 해외 브랜드들이 경제력이 가장 큰 도시인 리오 데 자네이루(Rio de Janeiro)와 상파울루 시장을 집중적으로 공략하는 것과 다른 양상이다. 전체 단독 매장 중 2/3이 넘는 71개를 두 도시 외의 지역에 열어 활동하며 좋은 판매 성과를 기록하고 있는데, 현재까지 빠우마스(Palmas)와 보아 비스타(Boa Vista)를 제외한 모든 주도에 매장을 보유하고 있으며, 특히 높은 수익을 올리고 있는 도시로 북동부의 헤시피(Recife), 포르탈레자(Fortaleza), 살바도르(Salvador)와 상루이스(São Luis)가 있다.

캘빈 클라인의 성공 요인으로서 다양한 지역에 진출하는 전략 외에 현지 소비자들의 성격을 이해하여 시장에 적응한 것을 들 수 있다. 캘빈 클라인의 브라질 내 운영 대행을 총괄하는 PVH사의 CEO 에마누에우 쉬리쿠(Emanuel Chirico)에 따르면 브라질 소비자들은 북미권에서 판매 중인 심플한 디자인의 제품들에 흥미를 느끼지 않으므로 현지 소비자들의 취향을 반영하여 지퍼나 반짝이와 같은 디테일이 추가된 제품들을 생산하여 판매하고 있다. 또 다른 차이는 브라질 소비자들이 항상 새로운 것을 추구한다는 점이다. 미국에서는 한 컬렉션이 6개월 동안 판매되는 반면, 브라질에서는 3개월에 한번씩 새로운 컬렉션을 내 놓아야 고객의 관심을 끌어 소비로 유도할 수 있다고 밝혔다.

캘빈 클라인이 갖는 또 다른 특징으로는 대부분의 제품(90%)을 비교적 가까운 국가 혹은 브라질 내에서 생산 및 조달하고 있다는 점이다. 이는 중국과 같은 동아시아에서 제품을 들여오는 다른 브랜드들과 차별되는 부분이며, 생산에 소요되는 시설 비용이나 노동 비용이 높아질 수 있으나 물류비용이나 매장 입점 시간을 절감시킨다. 앞서 소개된 PVH의 CEO 에마누엘 쉬리쿠에 따르면 캘빈 클라인 브라질은 이러한 방식으로 제품을 조달하여 판매하면서 20%의 마진율을 얻고 있다. 하지만 캘빈 클라인 역시 대부분의 다른 브랜드와 마찬가지로 브라질에서 더욱 높은 가격으로 판매 중이라는 점이 20%의 마진율을 구성하는 요인 중 하나라는 점도 감안해야 한다.

*브라질은 26개의 주와 수도가 위치한 1개의 특별구역으로 이루어져 있다.


(3) Topshop의 진출과정과 최근 동향

영국의 패스트 패션 브랜드 ‘탑샵’은 2012년 6월 패셔니스타들의 환영을 받으며 상파울루의 JK 이과떼미 백화점(Shopping JK Iguatemi)에 첫 매장을 열었다. 지금까지 총 4개의 매장을 보유하고 있으며, 상품의 전반적인 가격대는 자라의 브라질 내 가격과 대체로 비슷하게 책정되었고, 또한 브라질 매장에서만 판매하는 한정 상품을 제작하여 판매한다는 점이 특이점이다.
탑샵은 화려한 시작과 더불어 초반 몇 개월 간 성공 가도를 달리는 듯 했으나. 진출 1년이 지나자 서서히 문제점이 발생하기 시작했다. 탑샵이 브라질 내 대규모 백화점 체인인 이과떼미 그룹과 10년간 공간 임대를 지속되는 계약을 했음에도, 브랜드의 브라질 내 활동을 대행하는 상파울루 소재 SAR Comércio de Vestuário e Acessórios(SAR Commercial of Apparel and Accessories)사가 5개월 동안 임대료를 내지 않은 것이 문제였다. 결국 2013년 12월 양 측의 협의를 통해 대행사 측은 총 R$ 494.598,90(USD 219,773)를 이과떼미 그룹에 지불했으나, 그 이후로도 월 임대료가 또 다시 지불되지 않기 시작하며, 결국 이과떼미 그룹 전체에 또 한번 1백만 헤아이스(USD 4,443,457)에 달하는 빚을 지게 되었고, 이 액수를 갚지 못하면 상파울루 내 네 개의 매장 중 세 개의 매장이 문을 닫아야 할 상황에 있다.
한편 영국의 탑샵 본사 측에서는 이러한 임대료 체불 사실에 대해 전해 들은 바가 없다고 말했으며, 브라질 내 브랜드 활동 규모를 확대하고자 하는 계획에도 변함이 없다고 밝혔다. 차후 브라질 내 탑샵의 활동이 어떻게 될 지 귀추가 주목되고 있다.

 
3. 해외 브랜드들의 브라질 시장 생존 전략 및 결론

이따우 BBA의 전문가들은 포에버 21이 생산 및 납품에 소요되는 장기적 비용에 대한 부담을 감소시키고자 한다면 제품을 수입하여 판매하는 단일 방식에서 벗어나, 브라질 내 생산 설비를 갖추어 제품을 납품하는 방법을 모색해 봄이 좋을 것이라고 밝혔다. 즉, ‘규모의 경제’를 구축할 필요가 있다는 것이다. “의류 시장의 이윤 폭은 이미 낮은 실정이다. 이윤 폭에 대해 잘 아는 것이 경쟁에 필요하다. H&M이 본격 진출을 보류하고 있는 까닭이 바로 이 ‘구조’를 연구하고 있기 때문이다.” 포에버 21은 브라질 전 지역 100개까지 매장을 확대할 계획을 가지고 있으나, 당장 이듬 해까지는 7개의 매장만을 갖게 될 것이다. 1976년에 브라질 패션 시장에 뛰어든 외국계 기업 C&A의 경우 현 기준 260개의 판매 매장을 보유하고 있다.
국내 브랜드에 대해 해외 브랜드가 갖는 가장 큰 강점은 바로 ‘브랜드의 이미지’이다. “많은 소비자들이 나라 밖에서 높은 인기를 끌고 있는 브랜드 제품의 소비를 열망한다. 그것은 ‘브랜드를 경험’하는 행동으로부터 오는 감정적인 차원의 문제이다.” 라고 세나끼의 교수 아스뜨리지 파싸냐가 밝혔다. 해외 브랜드의 경우 기존에 갖고 있는 이미지를 바꾸기 보다 유지하는 방식을 통해 소비자들에게 어필했는데, 자국 브랜드의 경우 이미 대중적으로 굳어진 이미지가 있기 때문에, 포지셔닝을 새로이 하더라도 해외 브랜드만큼 소비자에게 ‘구입 및 소유에 대한 열망’을 불러 일으키는 이미지를 갖도록 유도하기에 더 어렵다는 것을 이유로서 들 수 있다.
FAAP의 로렌주 교수에 따르면 특히 이러한 경향에 민감한 소비 계층은 C 계층인데, 이들은 주로 더 낮은 계층(D, E계층)에서 이동해 왔기 때문에, 소비를 통해 자신의 계층 상승을 확인하고 과시하고자 하는 시기를 거치게 된다. 특히 의류 제품의 경우 밖으로 보여지는 개인의 이미지와 밀접한 관련을 갖고 있기 때문에 매우 중요하다.
포에버 21은 저가의 제품을 다양하게 선보여 많은 양을 판매하는 전략으로 새로운 틈새 시장을 개척하며 승승장구하고 있으나, 진출한 지 채 1년이 되지 않은 상황이므로 앞으로의 상황을 더 지켜보아야 할 필요가 있다. 많은 전문가들이 지적했듯 이러한 전략을 현재와 동일한 상태에서 장기적으로 유지하는 데에는 어려움이 따를 것이기 때문이다.

아직 검증되지 않은 포에버 21의 전략에 비해, 브라질 코스트라는 어려움에도 불구하고 현지 소비자 선호를 파악하여 반영하고, 다른 브랜드에 비해 넓은 활동 범위를 누비며 성공을 이끌어 낸 캘빈 클라인의 전략이 가장 이상적인 모델로서 판단된다. 다만 이들은 북미 지역에 기반을 두고 활동해 왔고, 이러한 점이 제품 조달에 유리하게 작용하고 있으므로 북미 지역 내 기반이 취약한 기업들의 경우 이들의 전략을 완전히 도입하기란 어려울 것으로 보인다.

캘빈 클라인의 성공 요인과 더불어, 자라가 브라질 진출에서 겪은 ‘시장 자체의 어려움’을 참고하고 탑샵이 현지 운영 대행사에 의해 겪고 있는 문제점을 반면교사로 삼는다면, 더욱 효율적인 브라질 시장 진출 전략을 세우는 데에 도움이 될 것이다.