불황기의 기업경영전략
경기부진의 장기화가 예고되고 있다.
호황기에는 후발 기업들도 선도 기업들이 미처 점유하지 못한 시장부분에서 이윤 창출이
가능했기 때문에 안정적인 성장을 할 수 있었다. 그러나 불황기에는 가격 경쟁이 심화되고
소비자들이 더욱 합리적인 소비를 지향하게 되어 상품이나 서비스의 격차가 더욱 부각
되게 된다. 따라서 현재의 상황처럼 불확실성에 직면한 기업들은 거시적인 경제 변수들
뿐만 아니라 각 기업의 상황에 따라 생존 및 성장을 위한 기업 전략 방향의 변화를 모색
해야 한다.
또한, 기업들이 미래에 닥쳐올 불확실성에 대하여 어떻게 대응할 것인가에 대한 도구의
하나로 시나리오 플래닝을 제시하고, 역풍에도 견디는 돛단배 경영전략을 수립하여 실행
하여야 할 것이다.
자본주의 경제에서 생산과 소비 등의 경제활동은 활황과 불황을 반복하는 주기를 보인다.
이를 경기변동이라고 부르는데, 이에 대한 절대적인 기준은 존재하지 않으나, 일반적으로
미국 최대 민간 경제연구기관인 National Bureau of Economic Research(NBER)의 정의에
따라 두 분기 이상 실질 GDP가 감소하는 국면을 불황 혹은 경기 침체기라 하고, 경제가
1년 이상 장기 성장 수준 이하의 속도로 성장하는 경우는 감속(slowdown) 국면으로 정의
한다.
경제가 침체기에 들어서면 기업들이 예상했던 것보다 훨씬 더 빠른 속도로 매출 감소가
일어나, 매출 감소로 인해 누적된 과잉 재고가 모두 사라져야만 경제가 다시 회복세에
접어든다.
또한 경기 침체기에는 경제 성장률의 감소 속도보다 투자가 훨씬 더 빠른 속도로 감소
하고, 소비의 감소는 경제 성장률보다 감소폭이 적은 특성을 보인다. 이는 생명주기
저축모델(life-cycle saving model)에 따라 사람들이 한 생애를 살아가는데 있어서 소비는
고르게 유지하고 싶어하는 경향이 강한 반면, 투자는 기대 수익률에 민감하게 반응하기
때문에 침체기 동안 급격하게 하락하게 된다. 게다가 통화정책이 재정 정책보다 더 많이
사용되면서 이자율 변동의 영향을 많이 받는 투자의 변동성이 더욱 증가할 수 밖에 없다.
경기불황기는 시장, 경쟁, 소비자, 그리고 기업 측면에서 호황기와 다른 몇 가지 특징이
있다. 이러한 특징들은 개별 기업들의 입장에 따라서는 위협이 되기도 하고, 기회를
제공해 주기도 한다.
수요 불황에 직면한 기업들은 매출 감소로 인한 재무 유동성 압박을 받게 된다. 또 매출
부진 탈피를 위해 가격 경쟁에 치중하게 되고 이 여파로 원가 절감의 필요성을 느끼게
된다. 소비자들은 호황기에 비해 가격과 기본 기능을 중시하는 경향이 커지며, 이로 인해
제품의 범용화가 촉진되기도 한다. 소비자들이 합리적인 소비를 하는 경향이 두드러지게
되면서 원가측면에서 혁신적인 제품이 소비자들에게 선택받을 가능성이 높아진다.
브랜드 충성도 측면에서도 다양한 변화가 일어난다. 소비자들의 구매의사결정에 대한
관여 수준이 높은 고관여 제품의 경우 브랜드 충성도가 오히려 약화될 수 있다. 따라서
이런 제품군에 속하는 기업들은 불황기를 시장에서의 역전의 기회로 활용할 수 있게
된다.
또한, 경기침체의 여파로 기업들의 가치가 하락함에 따라 재무적인 여력이 있는 기업들은
오히려 낮은 가격으로 타 기업을 인수 및 합병할 기회를 확보할 수 있고, 산업 특성에
따라서 경기의 영향을 받는 정도가 다르기 때문에 구조 조정이나 집중화대상 식별이
용이할 수 있다. 시험이 어려우면 변별력이 커지듯이 핵심역량이 있는 기업과 한계 기업들
간의 경쟁력 차이가 경기불황기에는 극명하게 나타날 수 있다. 이와 같이 경기불황기의
특성과 영향이 시장, 경쟁 상황이나 소비자, 기업별로 달리 나타나기 때문에 어떤 기업들
에게는 위협이 되지만 또 다른 기업들에게는 기회가 되기도 하는 것이다. 불황기에 기업들
간에 시장 지위의 변화가 나타난 것도 경기불황이 경쟁구도 변화의 장을 마련하는 시기로
작용했기 때문이다.
경기가 불황에 접어들면서 각종 기관에서 불황기 기업의 경영전략에 대한 제안이 담긴
보고서를 내놓고 있다. 불황기 경영전략에 모법답안이란 존재하지 않는다. 각 기업이
처한 상황과 기업의 역량 등을 고려하여 전략을 세우는 것이 가장 좋은 처방이다.
변화를 시도하기 전에 자신을 먼저 정확하게 알아라
Bain & Company와 Deloitte는 불황기를 맞은 기업들은 즉각적인 비용절감이나 조직의
변화를 시도하기 전에 먼저 기업의 현재 모습을 객관적으로 평가하는 것이 중요하다고
주장하였다. 침체기에 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 현재 상황 혹은 시작점(starting
point)을 잘못 이해하여 적절치 못한 투자를 한 것에 기인한다고 한다.
불황기 기업경영의 10계명
PricewaterhouseCoopers에서제안하는 간추린 불황기 기업경영 전략의 10계명을 소개
한다.
상황을 면밀히 파악하라 (Take a closer look)
당신이 믿는 것 말고 진실이 어떤 것인지 이해하라. 기업의 진정한 파워플랜트가 어떤
것인지, 당신 기업이 가장 잘하는 것은 무엇인지, 왜 잘하는지를 따져라. 경기침체가
기업에 구체적으로 어떤 영향을 미치는지 파악하라.
민첩하게 행동하라 (Act decisively)
불확실성과 변동성이 증가하는 경우에는 민첩한 의사결정이 중요하다. 기업의 가치
driver와 key risk를 집요하게 관찰하고 분석하라. 당신 기업이 쉬고 있을 때 경쟁사는
경기 반환점에 대비해서 새로운 지위를 노리고 있다는 것을 잊지 말아라.
현금을 확보하고 있어라 (Remember “cash is king”)
당신 기업의 재무상태와 운전자본이 안정적인지 확인하라. 유동성 관리를 잊지 말아라.
Treasury, financing, pension exposure를 꼼꼼히 관리하라. 기업의 성과를 재무적,
비재무적 요소로 분리하여 관찰하라. 현금관리에 도움이 필요하면 적극적으로 요청
하라.
중요한 사업에 집중하라 (Focus on what really matters)
어떤 상품, 고객, 채널이 가치를 창조 혹은 파괴하는지 알아내라. 현재의 투자 상황을
분석해서 어떤 것을 중단 혹은 연기해야 할지 결정하라.
비용을 관리하라 (Manage your cost base)
운영 성과 증진에 집중하라. 더 나은 가치를 창출하라. 불필요한 복잡성은 제거하라.
현재의 비즈니스 모델에 변화가 필요한지 체크하라.
정확한 경영 정보를 입수하라 (Reliable management information is key)
지금은 정확한 경영 정보가 어떤 때보다도 중요한 시기다. 명확하게 규정된 KPI
(Key Performance Indicator; 미래 성과에 영향을 판단하는데 여러 자료를 묶어 놓은
평가 기준)를 가져라. 의사결정은 사실에 근거해서 빨리 내려라.
다양한 시나리오에 대비하라 (Plan for different scenarios)
승자들은 민첩성과 유연성을 자랑한다. 경기 침체가 재무적, 운영적으로, workforce에
끼치는 영향을 분석한 시나리오를 수립하고, 전략적 옵션들을 충분히 검토하라.
직원들의 가치를 인정하라 (Recognize the value of your people)
직원들과의 정기적이고 명확한 커뮤니케이션은 그들의 적극성을 높일 수 있는 가장
좋은 방법이다. 각각의 역량을 파악하고 적절한 보상체계를 마련하여 동기부여를
해주어라. 좋은 인력을 확보하는 것은 기업의 미래에 있어 매우 중요하다.
이해관계자들을 소홀히 하지 마라 (Take your stakeholders with you)
기업의 이해관계자들에게 경기 침체가 어떤 영향을 끼칠지 파악하라. 그들의 이슈를
파악하라. 당신이 느끼는 것이 현실인 경우가 있으므로 주기적으로 그들과 대화하라.
기회를 포착하라 (Take advantage of the opportunities)
혁신이나 미래 성장에 필요한 투자를 게을리하지 말아라. 미래를 보는 눈을 가지고
다음 분기를 넘어선 미래를 생각하라.
날로 복잡해지는 경영환경 속에 불확실성은 과거보다 훨씬 변화무쌍해졌다. CEO들이
이러한 상황을 설명하며 즐겨쓰는 단어가 바로 ‘역풍’이다. 역풍이란 기업의 성장을
저해하는 예측 가능한 위험(Risk) 요소들뿐 아니라, 측정이 불가능한 위험과 불확실성
까지도 포괄적으로 내포한다. 즉 기업에게 있어 역풍이 의미하는 바는 예상 가능한
계절풍뿐 아니라 국지성 바람 및 다양한 기후 조건으로 인해 항해 시발생할 수 있는
모든 요소들을 포함하는 개념인 것이다. 이 역풍은 최근 들어 더욱 거세지고 방향을
종잡을 수 없어졌다. 최근의 유가, 금 가격, 환율 등이 얼마나 올라갈지 혹은 얼마나
내려갈지 어느 누구도 정확히 예측해 낼 수 없었던 것처럼 말이다.
이처럼 불확실성이 진화하고 있는 상황에서는 문제의 실체 파악도 힘들뿐 아니라
그 파급효과도 어느 정도일지 예측하기 힘든 것이 사실이다. 그런데 기업들은 이러
한 불확실성을 부정적인 요소로 인식하여 회피하려고 하거나 관리를 통해 최소화
하려고만 하는 경향이 있다. 하지만 돛단배가 역풍을 피하려고 하거나 최소화하고
자 한다면 원하는 목적지에 도착하는 것은 거의 불가능하다. 마찬가지로 이러한 대
응방식으로는 더 이상 기업의 목표를 성공적으로 달성하는 것이 어려울 수 밖에 없
다. 최대한 역풍을 부드럽게 타고 오르는 법을 배워야 파선을 면할 수 있는 것이다.
돛단배 경영의 성공 포인트는 첫째, 역풍에 민감해져야 한다는 것이다. 돛단배가
역풍을 잘 활용할 수 있는 것은 역풍을 즉각적으로 인지하고 방향과 강도를 정확히
파악하였기 때문이다. 기업들도 불확실성의 실체를 정확히 식별할 수 있는 통찰력
이 필요하다. 통찰력이란 불확실성의 실체를 정확히 읽어내는 전략적 감수성과 창
의적 해석능력, 그리고 변화의 흐름을 타는 사업 적응력을 말한다. 통찰력을 가지
기 위해서는 고객들이 진정으로 원하는 가치를 담아낼 수 있는 Market Intelligence
를 확보해야 한다.
둘째, 지브 세일(Jib Sale)을 확보하라는 것이다. 초창기 돛단배의 돛만으로는 장거
리 항해와 역풍 시 방향 조절이 어려웠고, 이에 보조 돛의 역할로 적용한 것이 바
로 지브 세일이다. 돛단배가 기존 돛의 방향을 고집하지 않고 새로운 보조 돛의 활
용에 인색하지 않았기 때문에 역풍을 활용할 수 있었던 것이다. 기업들도 성장하는
과정에서 축적된 안정적인 시스템과 과거의 성공 경험 등의 관성에서 탈피할 필요
가 있다.
마지막으로, 킬(Keel)을 확보하라는 것이다. 역풍이 불어올 때 몸체가 가벼운 돛단
배가 전복되지 않는 이유 중 하나는 물 속에서 균형을 잡는 역할을 하는 도구인 킬
때문이다. 기업에게 킬은 핵심역량이다. 이 핵심역량은 기업 활동(value chain)상의
한 부분이나 어떤 특정 사업을 전개해야 하는가의 문제가 아니다. 오히려 지금까지
그 기업이 가장 잘해온 분야의 본질과 밀접하게 관련되고 이 과정에서 형성된 노하
우와 지식이 미래의 기업 비전과 얼마나 잘 부합하는지가 가장 중요하다.
최근의 금융위기로 안개와 같은 불확실성에 휩싸인 경영환경 속에서, 어느 누구도
정확히 미래를 예측하여 해답을 제시하기란 불가능해졌다. 하지만 시나리오 플래닝
과 같은 도구를 이용하여 여러 예측 가능한 변수와 가능성을 분석하고, 과거 사례
의 교훈 등을 통하여 각각의 상황에 대비하는 방법을 제시하는 것은 가능하다. 따
라서 이런 상황에서 더욱 중요해지는 것은 선택의 기로에서 명확하게 방향을 제시
할 수 있는 ‘선장의 결단력’이다. 폭풍이 휘몰아치기 이전에 한 발 앞서 기류를 인
식하고 대비해야만 돛단배는 순항할 수 있기 때문이다.
머니토크 
막연한 기대로 경기가 좋아지길 기다리며 하루하루를 허비하는 것은
이 불황을 이기는데 아무런 도움이 안되는 것이 현실인 것 같습니다.
내일 일어나서 당장 무엇을 할 것인지, 어떤 변화를 추구할 것인지
한번쯤 이 밤 곰곰히 생각해 봐야 할 것입니다.
Better late than never. Take Action Now!!