펌글입니다. 한국의 한 의류브랜드 대표가 기고한 글입니다.

뭐 다들 이미 아시는 이야기이겠지만, 다시 한번 상기기키는 의미로 다가..... 

얼마 전 신문에서 아웃도어 재고에 대한 내용을 접했다. 내용인즉, 재고량이 10~30% 늘어나 이익율이 떨어져 부도로 이어질 수 있고 메이저 브랜드의 부도에 따른 재고는 동종 업계의 가격을 흔들어 타 브랜드의 채산성을 떨어뜨리고 도미노 부도 사태로 이어질 수 있다는 것이었다.

14년간 여성복 몬테밀라노를 운영하면서 문제는 역시 재고였다. 재고는 법인세를 증가시키는 동시에 물류센터 공간을 차지할 뿐만 아니라 매장에 재 출고 되도 가격인하와 관계없이 다시 물류센터로 역 이동 된다. 다시 말해 초기 판매 부진 제품은 가격인하에도 부진하기는 마찬가지였다. 정상에서 잘 팔리는 제품은 당연히 가격을 인하하면 더 잘 팔린다.

회계사에게 의뢰해 필자가 운영하는 회사의 문제점을 진단한 결과, 매출 증가세에 비해 재고 증가가 더 빨라 이를 조절하지 않으면 이익률 하락을 피할 수 없고 새 사업에 투자를 할 여력이 없을 것이라는 결론이 나왔다.

문제는 매장에서는 재고가 없다고 불평인데 회계사는 재고가 많다고 진단했다는 점이다. 당시에는 혼란스러웠지만, 오래지 않아 품목별 집중과 포기라는 결론을 내리게 되었다.

몬테밀라노는 매주 신상품을 매장에 입고한다. 품목 선택을 잘못하면 재고는 기하급수적으로 늘게 되는 운영 방식이다. 잘못 선택된 제품 중에는 정상 소진율이 5% 이하인 경우도 있다. 이들 제품은 세일을 하더라도 판매율이 좋지 않아 시즌을 넘겨 물류센터 한쪽 구석에 쌓이게 된다.

그러나 적중율이 높은 제품은 정상 소진율이 80% 이상 되고 세일 때만 되면 팔 물건이 없다. 다시 말해 정상에서 잘 팔린 제품이 세일 기간에도 효자 역할을 한다는 단순명제를 그 동안 제대로 인식하지 못한 것이다.

어떻게 할 것인가에 대해 고민한 끝에 전체 품목의 초도 물량을 20% 줄이기로 결정했고 리오더에 집중해 수량을 200% 늘리기로 했다. 리오더는 매장 입고 3일부터 판매 추이를 추적해 1주일, 2주일, 3주일 총 4번의 리오더 데이를 지정했고 첫 리오더 수량은 초도 주문 수량 대비 200%로 정했다. 리오더 횟수는 최다 3회로 한정했다. 어차피 3회면 계절이 바뀌어 시즌이 끝난다. 한 시즌에 3회까지 가능한 이유는 몬테밀라노가 자가 생산 공장이 있기 때문인데 리오더 주문에서 매장 입고까지 3주면 가능하다.

재고에 대한 철저한 계산이 없는 매출 증가는 어느 순간 내부가 곪는 결과를 가져올 수 있다. 어차피 재고를 없앨 수 없다면 최대한 적게 지는 방법을 선택해야 한다. 잘 팔리는 게 증명된 상품의 리오더는 곧 돈이다. 팔리지 않는 제품에 골몰하는 것 보다 리오더에 집중하는 것이 훨씬 효율적이다.

공장에서 정상 제품을 밀어내고 리오더 품목을 투입시키는 생산 MD의 안목도 매우 중요한다.

1천억원대 규모의 회사가 주인이 바뀌는 모습을 바라보며 사업 초기 디자인에만 집중했던 나의 생각은 바뀌었다. 예쁜 디자인은 시장에서 넘쳐나지만 재고와 자금 관리가 부실하다면 지속 자체가 불가능하다.

지금 한국 시장은 글로벌 브랜드들의 각축장이다. 그들은 외적 디자인 뿐 아니라 물류, 재고 처리 등 경영관리 방식에서도 크게 진화한 내공을 보유하고 있다. 국내 업체들이 이 부분에서 진화하지 못한다면 그 경쟁의 끝은 뻔한 일이다.

 오서희 몬테 밀라노 대표